Genel

Bürokrasinin Yıkılışı

By 13 Şubat 2019 No Comments

Max Weber’e göre, geniş bir alana yayılmış toplumsal fiil ve hareketlerin, rasyonel ve objektif esaslara uygun olarak düzenlenmesi anlamına gelen bürokrasi günümüzde pek de sevilen bir kavram değil. Bugün birçok lider bürokrasiyi hastalık, düşman, virus, pranga gibi kelimelerle özdeşleştiriyor.

Yaklaşık 200 yıl önce ortaya atılan halen geçerliliğini koruyan, birçok kurum ve organizasyonu domine eden bu kavram neden sevilmiyor?

İnsiyatif ve sorumluluk almayı engellemesi, risk cesaretini azaltması, özgürlükleri kısıtlaması ve yaratıcılığı öldürmesi bu sebeplerden sadece birkaçı.

Harvard Business Review’in yaptığı bir ankette katılımcıların üçte ikisi şirketlerin daha da bürokratik hale geldiğini iddia ediyor. Birçok yönetici geçmiş yıllarda hiyararşik yapıların sadeleşeceğini, yöneticilerin üçte birlik bir azalma yaşayacağını düşünse de bu öngörüler hedefinden sapmış durumda.

Tabi tüm bunlara rağmen kalın ve yüksek bürokrasi duvarları aşılmaz ve yıkılmaz değil. Bilgiye ulaşmanın son derece demokratik hale geldiği bu dönemde günümüz liderleri ve çalışanları da bir değişim ve dönüşüm içinde. İşte bu değişim ve dönüşüm de bürokrasiye karşı alternatiflerin oluşmasına zemin hazırlıyor. Bu alternatifler ile ilgili iki örnekten bahsedeceğiz.

İlk örnek için fazla da uzaklaşmaya gerek yok.

Türkiye’nin en genç derneği  BİGENÇ gençlerin (Y ve Z Kuşağı) ünvanlardan sıkıldığını, çok katmanlı hiyerarşik yapılardan nefret ettiğini, yönetilmekten ziyade eğitilmek istediğini tespit etti. Uzun ve ummalı bir araştırma döneminin ardından bürokrasi ve hiyerarşi duvarlarını, parolası samimiyet ve sorumluluk olan ‘Holakrasi’ (liderlerin sorumluluğu ve gücünü organizasyonun her kademesine olabilecek en eşit biçimde dağıtmayı hedefleyen demokratik bir sistem.)sistemine geçerek yıkmış durumda.

Diğer örnek ise merkezi Çin olan ve dünyanın en büyük ev gereçleri üreticisi Haier.

35 milyar dolarlık ciroya sahip bu şirket birçok dünya markası (LG, Electrolux…) ile rekabet ediyor. Son iki yılda kendi içinde kurduğu girişimlerle 2 milyar dolarlık piyasa değeri oluşturmayı başarmış.

Peki bu başarının sırrı ne?

Bu zorlu ve uzun yolculukta nasıl adımlar atılmış onları incelemeden önce bürokrasiyi kurumsal bir pranga olarak gören CEO Zhang Ruimin, 10 yıl boyunca çalışanların girişimcilere dönüştüğü, hiyerarşilerin yerini sorumluluklara bıraktığı bir ekosistemi hayata geçirmek için çalıştığını bilmekte fayda var. İşte bu bürokrasi yıkım çalışmalarına da “rendanheyi” adı veriliyor.

Nedir bu adımlar?

Çalışanların her birine kurum içinde start-up (microenterprise-ME) kurmasına izin verdiği gibi hayallerinin peşinden gitme özgürlüğünü de veriyor.

Haier de kendini 4 binden fazla ME (microenterprise) adını verdiği her birinde 10-15 arası çalışan bulunan yapılara böldü. Bu mikroşirketler merkezi yönlendirme olmadan hayata geçip evrilebiliyor. Ancak tüm yapılar hedef belirleme, anlaşma ve koordinasyon anlamında aynı yaklaşımları benimsiyor.

Mesela tüm mikroşirketlerin hedefleri, görevi tamamen hedef belirleme olan bir departman tarafından geçen yılın performansına göre değil, dünyanın her yerindeki piyasa büyüme verileri toplanarak tasarlanıyor.

Akıllara gelen diğer bir soru işareti de, koordinasyonun nasıl sağlandığı. Küçük bir start-up için çözüm kolay olabilir fakat 4 binden fazla bağımsız birimi olan Haier için bu hiç kolay değil.

Harvard Business Review’in Aralık 2018 sayısında Management Lab Kurucuları Gary Hamel ve Michele Zanini koordinasyon sürecini şu şekilde aktarıyor:

“Haier de tüm mikroşiketleri ‘bir platform olarak organize etme’ yaklaşımıyla yola devam ediyor. Mikroşiketleri bir araya getirmek ve işbirliğine yönelik fırsatları belirlemek platform liderinin görevidir. Liderin bir ekibi olmadığı gibi hiçbir mikroşirkete hesap soramaz.

Mesela Pazarlama Platformu’nun amacı farklı içgörüleri bir araya getirmek ve mikroşiketlerin müşterilerin yeni taleplerine uyum sağlamaları için gerekli tahmine dayalı modelleri oluşturmak. Örneğin bir müşteri yeni bir buzdolabı ve fırın satın aldığında yıkama platformundaki mikroşirketler hemen uyarılıyor ve müşterinin evini yenilediğini, çamaşır makinesine de ihtiyacı olabileceği söyleniyor.”

Koordinasyon kısmını da atlattıktan sonra Haier’in yeni ürün ve hizmet tasarım sürecinin nasıl ilerlediğine bakalım. Bu süreç, çalışanların, sadık ve potansiyel müşterilerin online bir ağ üzerinden takip edebileceği hatta müdahale edebileceği bir ortamda gerçekleşiyor. Sistem üzerinden fikirler paylaşılıyor, tercihler ve ihtiyaçlar rahatça belirleniyor. Örneğin bir klima üretimi sırasında tüketiciler klima yoluyla yayılan bir hastalıktan korktuklarını dile getirdi. Haier de temel amacını bu hastalık riskinin minize edilmesi olarak belirledi.

Eğer bu süreçte tüketicilerden onay alınmadığı takdirde fon sağlanmıyor. Bu sistemle birlikte Haier, tüketici ile sıkı bir bağ kuruyor, tüketiciye danışılması ve fikirlerine önem veriliyor olması da iletişimini kuvvetlendiriyor.

Son adım da çalışanlardan girişimciliğe giden yolculuk. Yani “Kurumsal Girişimcilik”.

Adeta start-up fabrikasına dönüşen Haier’de yeni bir girişim kurmanın birçok yolu var.

Bunlardan birini ele alalım.

Çalışanlar yine online bir platform üzerinden fikirlerini paylaşıyor ve diğer çalışma arkadaşlarından yardım talep ediyor. Bir sonraki aşamada Haier liderlerinin akıllı hamlesi burada devreye giriyor.  Kurulacak olan start-up’lara şirket kaynaklarını kullanmadan önce başka bir yapıdan girişim sermayesi almayı şart koşuyor.  Son dönemde kurulan 14 şirketin 9’u dışarıdan destek bulabilmiş. Rakamlar gayet iyi.

Toparlayacak olursak yıllar öncesinde bürokrasi ve hiyerarşi duvarları arasında sıkışıp kalan Haier şu an üniversitelerde ve şirketlerde bir vaka örneği olarak inceleniyor. Şu an bu dev şirkette şirkette CEO ile saha çalışanları arasında sadece 2 kademelik bir hiyerarşi bulunuyor.

CEO Zang’a başarısının sırrı sorulduğunda “Daha fazla deneme yapın, en başarılıları kopyalayın, çünkü devrimsel hedefler ancak evrimsel unsurlarla elde edilebilir.” cevabını veriyor.

Bürokrasiyi yıkabilmek ve en doğru adımları atabilmek için çalışanları dinlemek ve anlamak, yönetim modelini adalet ve özgürlük temelleri üzerine oturtmak, çokça deneme yapmak ve sağlam bir içgörü yakalamak şart gibi gözüküyor.

 

YAZAR: İBRAHİM ETHEM TAŞ

Leave a Reply